Wie entwickelst du eine Go-to-Market-Strategie?

Deine Go-to-Market-Strategie steht, wenn ein Plan, den Produkt, Marketing und Vertrieb gemeinsam tragen, sechs Fragen beantwortet: welchen Markt und welchen Käufer du zuerst bedienst, warum er dich wählen soll, was du zu welchem Preis verkaufst, wie Käufer es finden und kaufen, wie viel Pipeline das braucht und an welchen Zahlen du innerhalb eines Quartals siehst, ob es funktioniert.

Dieser Leitfaden ist für Gründer, CEOs und Marketingverantwortliche von mittelständischen B2B-Unternehmen und Scale-ups, viele davon im DACH-Raum. Viele Go-to-Market-Vorlagen stammen von wagniskapitalfinanzierten Softwarefirmen und setzen ein weit größeres Team voraus. Ein familiengeführter Maschinenbauer, der ein neues Segment angeht, oder ein Schweizer Softwareunternehmen auf dem Weg nach Deutschland braucht dieselben Entscheidungen mit weniger Menschen. Du bekommst hier die Bausteine, eine Entscheidung zum Vertriebsmodell, ein durchgerechnetes Pipeline-Beispiel, einen Plan für die gemeinsame Arbeit und das, was sich beim Schritt über eine Grenze ändert.

Was ist eine Go-to-Market-Strategie?

Eine Go-to-Market-Strategie (GTM-Strategie) ist der Plan, wie ein bestimmtes Angebot eine bestimmte Gruppe von Käufern erreicht und zu Umsatz wird. Sie umfasst Zielmarkt, das Problem des Käufers, Positionierung, Angebot und Preis, das Vertriebsmodell, Kanäle, die nötige Pipeline und die Kennzahlen, auf die du achtest. Sie ist enger als eine Unternehmensstrategie und konkreter als ein Marketingplan.

Du brauchst eine, sobald etwas Neues auf den Markt trifft: ein neues Produkt, ein neues Segment, ein neues Land oder ein Neustart, wenn das Wachstum stockt. Ein Unternehmen mit drei Produkten in zwei Ländern kann sechs Go-to-Market-Pläne und eine Marketingstrategie haben.

Der Test für eine gute GTM-Strategie ist einfach. Jede Person in Vertrieb, Marketing und Produkt sagt in zwei Sätzen, wer der erste Kunde ist, warum er kauft und wie der erste Abschluss zustande kommt. Weichen die Antworten je nach Abteilung ab, hast du Dokumente. Eine Strategie hast du dann nicht.

Worin unterscheidet sich Go-to-Market von einer Marketingstrategie?

Eine Marketingstrategie beschreibt, wie ein Unternehmen über Jahre Nachfrage und Marke für alle seine Angebote aufbaut. Eine Go-to-Market-Strategie betrifft ein Angebot in einem Markt, meist für die nächsten zwei bis vier Quartale. Sie enthält Entscheidungen zu Vertrieb und Produkt, die eine Marketingstrategie auslässt: Preis, Pakete, Vertriebsprozess und wer den Abschluss macht.

Beide hängen voneinander ab. Deine Positionierung kommt aus dem Marketing und muss in jedem Go-to-Market-Plan halten. Deshalb liegt die B2B-Positionierung unter beiden. Wie Nachfrage, Marke und Budget zusammenpassen, zeigt der Leitfaden zur B2B-Marketingstrategie.

Welche Bausteine braucht eine Go-to-Market-Strategie?

Eine vollständige Go-to-Market-Strategie hat sechs Bausteine: Zielmarkt und idealer Kunde, das Problem und deine Positionierung, Angebot und Preis, Vertriebsmodell und Kanäle, das Pipeline-Ziel mit seiner Rechnung sowie Kennzahlen und Review-Rhythmus. Fehlt einer, verrutschen die anderen. Meist trifft es den Preis oder die Pipeline-Rechnung.

• Zielmarkt und idealer Kunde. Branche, Unternehmensgröße, Region, der Auslöser, der die Suche startet, und die Personen in der Einkaufsgruppe.
• Problem und Positionierung. Das Problem in den Worten des Käufers, die Alternativen, die er heute nutzt, und warum du für diese Gruppe die bessere Wahl bist.
• Angebot und Preis. Was genau verkauft wird, in welchen Paketen, zu welchem Preis und mit welchem Einstiegsangebot.
• Vertriebsmodell und Kanäle. Ob Vertrieb, Produkt oder Partner den ersten Abschluss tragen, und die zwei oder drei Kanäle, die den Käufer erreichen.
• Pipeline-Rechnung. Das Umsatzziel, übersetzt in Abschlüsse, Opportunities und Erstgespräche pro Monat.
• Kennzahlen und Review. Eine kurze Liste von Zahlen und ein fester monatlicher Termin, in dem der Plan angepasst wird.

Wie wählst du Zielmarkt und idealen Kunden?

Dein erster Zielmarkt ist der, in dem dein Angebot ein dringendes, teures Problem löst, in dem du Käufer mit den Menschen und Kanälen erreichst, die du schon hast, und in dem du schnell Referenzen gewinnst. Meine Faustregel: Eng schlägt groß. Ein Segment von einigen hundert bis etwa tausend Unternehmen, die du benennen kannst, ist ein besserer Start als ein Markt von fünfzigtausend, die du nicht benennen kannst.

Arbeite mit Belegen, die du schon hast. Nimm dir deine letzten zehn gewonnenen und deine letzten zehn verlorenen Abschlüsse vor: Welche Branchen, Größen und Auslöser wiederholen sich? Sprich mit fünf Kunden und frag, was sie vorher genutzt haben und warum sie gewechselt sind. Meine Meinung: Gründer gehören in dieser Phase nah an Kunden und Vertrieb. Die besten Segmentdefinitionen kommen von jemandem, der in den Gesprächen saß.

Dann bestimm die Größe des Segments von unten. Zähl die passenden Unternehmen, nicht die Marktberichte. Kannst du einige hundert bis etwa 1.000 Zielkunden namentlich auflisten, kannst du Outbound, Account-Based Marketing und Events gegen eine echte Liste planen. Kannst du es nicht, ist das Segment noch zu vage.

Behalt dabei eine Zahl im Kopf. Forschung des B2B Institute von LinkedIn mit dem Ehrenberg-Bass Institute schätzt, dass rund 95 % der potenziellen B2B-Käufer zu einem gegebenen Zeitpunkt nicht kaufbereit sind. Ein Segment von 800 Unternehmen hat also nur einige Dutzend, die gerade kaufen. Deshalb braucht ein Go-to-Market-Plan Reichweite über die wenigen Kaufbereiten hinaus. Und deshalb füllt Leadgenerierung allein den Plan selten.

Welches Vertriebsmodell passt zu deinem Unternehmen?

Das Vertriebsmodell beschreibt, wie der erste Abschluss zustande kommt. Im vertriebsgetriebenen Modell (sales-led) führt eine Vertriebsperson den Abschluss vom ersten Termin bis zum Vertrag. Im produktgetriebenen Modell (product-led) testen Käufer das Produkt selbst und kaufen oder erweitern ohne viel Vertriebskontakt. Im partnergetriebenen Modell verkaufen Reseller, Integratoren oder Berater dein Angebot an Kunden, die sie bereits betreuen.

Ich sag’s klar: B2B-Unternehmen mit fünfstelligen Abschlüssen und Einkaufsgruppen aus mehreren Personen starten vertriebsgetrieben. Produktgetrieben funktioniert, wenn eine einzelne Person den Nutzen in einem Test innerhalb weniger Tage sieht. Außerhalb von Software ist das selten. Partnergetrieben ist sinnvoll, wenn jemand anderes die Kundenbeziehung schon hat, etwa ein Integrator in einem Markt, den du noch nicht kennst.

Du kannst Modelle kombinieren, nur nicht am ersten Tag. Wähl das eine, das die ersten zehn Abschlüsse trägt. Bau es auf, bis es funktioniert. Dann ergänz das zweite. Meine Meinung: Ein Plan, der drei Modelle gleichzeitig fährt, fährt meist keines richtig.

Wie viel Pipeline muss dein Go-to-Market erzeugen?

Rechne vom Umsatzziel rückwärts. Teil es durch den durchschnittlichen Auftragswert, dann hast du die Zahl der Abschlüsse. Teil diese durch deine Gewinnquote, dann hast du die qualifizierten Opportunities. Teil noch einmal durch den Anteil der Erstgespräche, aus denen eine Opportunity wird. Das Ergebnis ist die Zahl der Erstgespräche pro Monat, die deine Kanäle liefern müssen.

Ein typisches Szenario, mit Annahmen, die du durch deine eigenen Zahlen ersetzt:

Die Zahlen sind für das Beispiel erfunden. Die Methode ist es nicht. Rechne mit deinem eigenen Auftragswert und deiner Gewinnquote aus dem CRM. Hast du keine Historie, nimm vorsichtige Annahmen und ersetz sie nach dem ersten Quartal.

Dann prüf das Ergebnis an der Wirklichkeit. Dreizehn Erstgespräche pro Monat aus einem Segment von 800 Unternehmen heißen, innerhalb eines Jahres etwa jedes fünfte zu treffen. Schaffen deine Kanäle das? Wenn nicht, änder Ziel, Auftragswert, Segment oder Kanalplan vor dem Start, nicht danach. Jetzt gehört auch die Länge des Verkaufszyklus in den Plan. Dauern Abschlüsse sechs Monate, landet der Umsatz aus Gesprächen im achten Monat im nächsten Jahr. Der Leitfaden zur B2B-Leadgenerierung behandelt die Kanäle, die Erstgespräche bringen.

Wie entwickeln Produkt, Marketing und Vertrieb den Plan gemeinsam?

Produkt, Marketing und Vertrieb entwickeln den Plan in einem gemeinsamen Arbeitsrhythmus. Drei getrennte Dokumente bringen dich nicht weiter. Das Produkt bringt ein, was das Angebot kann und was die Lieferung kostet. Das Marketing liefert Segment, Positionierung und Kanäle, der Vertrieb das, was Käufer in Gesprächen sagen und was Abschlüsse bringt. Eine Person verantwortet den Plan und die letzten Entscheidungen.

Die Abfolge oben zeigt, wie ich es in einem mittelständischen Unternehmen aufziehen würde: Belege und Kundeninterviews in den Wochen eins und zwei, Positionierung und Angebot in Woche drei, Vertriebsmodell und Kanäle in Woche vier, Pipeline-Rechnung und Budget in Woche fünf, Vertriebsprozess und Material in Woche sechs und der erste Kanal live in den Wochen sieben und acht. Die Dauer ist meine Planungsannahme, kein Richtwert.

Drei Regeln halten es praktisch. Schreib den Plan auf wenige Seiten, nie in ein Foliendeck, das niemand umsetzt. Gib dem Marketing eine Pipeline-Zahl und nicht nur eine Lead-Zahl. Marketing gehört viel näher an den Umsatz, als die meisten Unternehmen es zulassen. In einer früheren Inhouse-Rolle habe ich den Anteil des Marketings an der Vertriebspipeline innerhalb von zwei Jahren von unter 10 % auf über 50 % gesteigert, deshalb nehme ich diese Zahl ernst. Und triff dich monatlich mit Produkt, Marketing und Vertrieb, um auf dieselben Zahlen zu schauen und eine Sache zu ändern.

Wo steht das Produktmarketing? In größeren Unternehmen verantwortet ein Produktmarketing-Manager Positionierung, Launch-Material und Sales Enablement für jedes Angebot. In einem mittelständischen Unternehmen teilen sich diese Rolle oft die Marketingleitung und eine Produktverantwortliche. Das funktioniert, solange ein Name auf dem Plan steht.

Was ändert sich, wenn du in ein neues Land gehst?

Ein neues Land ändert drei Dinge stärker, als Gründer erwarten: das Recht, das die Ansprache regelt, die Sprache, die Käufer erwarten, und die Vertrauenssignale, die vor Ort zählen. Der Rest des Plans bleibt. Jeder dieser drei Punkte kann ihn aber kippen. Prüf sie also, bevor du die Kanäle budgetierst.

• Regeln für die Ansprache. Das deutsche Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG, § 7) wertet Werbung per E-Mail ohne vorherige ausdrückliche Einwilligung des Adressaten als unzumutbare Belästigung, mit einer engen Ausnahme für Bestandskunden. Telefonwerbung gegenüber Unternehmen braucht zumindest eine mutmaßliche Einwilligung. In den USA sagt der CAN-SPAM-Leitfaden der FTC, dass das Gesetz keine Ausnahme für E-Mails zwischen Unternehmen macht und dass Abmeldungen innerhalb von 10 Werktagen umgesetzt werden müssen. Ein Outbound-Plan, der in den USA funktioniert, kann in Deutschland rechtswidrig sein. Das ist eine allgemeine Information, keine Rechtsberatung.
• Sprache. In der Umfrage von CSA Research aus dem Jahr 2020 unter 8.709 Verbrauchern in 29 Ländern kauften 76 % Produkte lieber mit Informationen in ihrer eigenen Sprache, und 40 % sagten, sie kaufen nie auf Websites in anderen Sprachen. Die Umfrage betrifft Verbraucher. Für B2B zeigt sie eine Richtung, eine Messung ist sie nicht. Allein die Schweiz hat vier Landessprachen.
• Lokale Belege. Referenzen aus dem Zielland, eine lokale Adresse oder ein Partner, lokale Events und Presse. Käufer in einem neuen Markt kennen deine Logos von zu Hause nicht.

Auf der Website brauchen getrennte Sprachversionen hreflang-Angaben, damit Google die richtige zeigt, wie in Googles Dokumentation zu lokalisierten Versionen und in der Checkliste für technisches SEO beschrieben. Ich habe das Marketing für acht Märkte verantwortet, darunter Deutschland, die Schweiz, Österreich, Großbritannien und die USA. Meine Meinung: Der Unterschied zwischen Märkten liegt selten im Produkt. Er liegt in den Regeln der Kanäle, in der Sprache und darin, wer für dich bürgt. Meine Beobachtung zum Kaufverhalten: Amerikaner und Briten sind direkter und entscheiden schneller. Käufer in der Schweiz und in Deutschland wollen dich zuerst kennenlernen. Schweizer Käufer sind sehr lokal orientiert, deutsche etwas offener. Plan im DACH-Raum Zeit für diese erste Phase des Kennenlernens ein.

Welche Kennzahlen zeigen, ob dein Go-to-Market funktioniert?

Verfolg eine kurze Kette von Zahlen vom ersten Kontakt bis zum Umsatz: Erstgespräche im Zielsegment, die Quote, mit der daraus qualifizierte Opportunities werden, Gewinnquote, durchschnittlicher Auftragswert, Länge des Verkaufszyklus und Pipeline-Abdeckung. Bewerte sie monatlich an der Pipeline-Rechnung. Gib einem neuen Markt mindestens einen vollen Verkaufszyklus, bevor du urteilst.

• Frühindikatoren. Erstgespräche pro Monat im Zielsegment, Anteil der Gespräche, die zum idealen Kundenprofil passen, Antworten pro Kanal.
• Mitte. Quote vom Gespräch zur Opportunity, neu erzeugter Pipeline-Wert, Pipeline-Abdeckung gegenüber dem Umsatzziel.
• Spätindikatoren. Gewinnquote, durchschnittlicher Auftragswert, Länge des Verkaufszyklus, Umsatz aus dem Segment, erste Kunden, die als Referenz taugen.

Leg pro Zahl eine verantwortliche Person fest und halt die Liste so kurz, dass sie in dreißig Minuten besprochen ist. Der Leitfaden zur Marketing-Messung zeigt, wie du Reporting ohne schweres Tracking aufsetzt. Ist die KI-Suche einer deiner Kanäle, erklärt der Leitfaden, wie sich SEO verändert, wenn KI die Suche beantwortet, was du dort misst.

Was du diese Woche tun kannst

1. Schreib in zwei Sätzen auf, wer dein erster Kunde ist und warum er kauft. Lass Vertrieb, Marketing und Produkt dasselbe tun und vergleich.
2. Zieh deine letzten zehn gewonnenen und zehn verlorenen Abschlüsse aus dem CRM und notier Branche, Größe und Auslöser.
3. Vereinbar drei Kundengespräche und frag, was die Kunden vorher genutzt haben und warum sie gewechselt sind.
4. Liste deine Zielkunden namentlich auf. Kannst du sie nicht benennen oder geht die Liste in die Tausende, schärf das Segment. Findest du nur wenige Dutzend, prüf, ob Account-Based Marketing besser passt.
5. Mach die Pipeline-Rechnung mit deinem eigenen Auftragswert und deiner Gewinnquote und vergleich die Gespräche pro Monat mit dem, was deine Kanäle heute liefern.
6. Wähl ein Vertriebsmodell für die ersten zehn Abschlüsse.
7. Planst du ein neues Land, prüf Regeln für die Ansprache, Sprache und lokale Belege, bevor du Kanäle budgetierst.
8. Trag ein monatliches Go-to-Market-Review mit Produkt, Marketing und Vertrieb in den Kalender ein.

Eine Go-to-Market-Strategie ist nie fertig. Das erste Quartal widerlegt die Hälfte deiner Annahmen, und genau deshalb schreibst du sie auf. Willst du Segment, Positionierung und den ersten Kanal an einem Tag mit deinem Team festlegen, ist genau das ein Momentum Workshop.

Häufige Fragen

Wie lange dauert es, eine Go-to-Market-Strategie zu entwickeln?

Für ein mittelständisches B2B-Unternehmen würde ich etwa acht Wochen von den ersten Kundeninterviews bis zum ersten Kanal einplanen. Voraussetzung: Eine Person ist verantwortlich, und Produkt, Marketing und Vertrieb tragen jede Woche einige Stunden bei. Eine erste Fassung schaffst du in einem eintägigen Workshop. Die Belege aus Interviews und CRM zu sammeln, dauert länger.

Was ist der Unterschied zwischen einer Go-to-Market-Strategie und einem Businessplan?

Ein Businessplan beschreibt das ganze Unternehmen: Geschäftsmodell, Finanzen, Team und langfristige Ziele, oft für Investoren oder Banken. Eine Go-to-Market-Strategie nimmt ein Angebot und einen Markt und plant, wie es Käufer erreicht und zu Umsatz wird: Segment, Positionierung, Preis, Vertriebsmodell, Kanäle, Pipeline und Kennzahlen. Ein Businessplan kann mehrere Go-to-Market-Pläne enthalten.

Wer sollte die Go-to-Market-Strategie verantworten?

Eine Person mit Befugnis über Produkt, Marketing und Vertrieb. In einem Scale-up ist das oft der CEO oder ein Chief Revenue Officer. In einem mittelständischen Unternehmen kann es die Marketingleitung oder die Leitung eines Geschäftsbereichs sein. Geteilte Verantwortung ohne einen Namen heißt meist: Niemand ändert den Plan, wenn die Zahlen zeigen, dass er nicht funktioniert.

Brauchen wir für jedes Land eine eigene Go-to-Market-Strategie?

Du brauchst einen eigenen Plan für jedes Land, in dem sich Käufer, Sprache, Regeln für die Ansprache oder Kanäle unterscheiden. Positionierung und Angebot können weitgehend gleich bleiben. Deutschland, Österreich und die Schweiz teilen eine Sprache, unterscheiden sich aber in Recht, Kaufgewohnheiten und Vertrauenssignalen. Die USA unterscheiden sich noch einmal, etwa bei den Regeln für E-Mail-Ansprache.

Was ist eine Go-to-Market-Vorlage?

Eine Vorlage ist eine feste Liste von Fragen zu den sechs Bausteinen: Zielmarkt, Positionierung, Angebot und Preis, Vertriebsmodell und Kanäle, Pipeline-Rechnung und Kennzahlen. Sie hilft, Lücken zu vermeiden. Wertvoll wird sie erst, wenn du sie mit Belegen aus deinen eigenen Abschlüssen und Kundengesprächen füllst. Die Vorlage allein bringt dich nicht weiter.

Quellen

1. LinkedIn B2B Institute and Ehrenberg-Bass Institute: The 95-5 rule
2. Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), § 7 Unzumutbare Belästigungen
3. US Federal Trade Commission: CAN-SPAM Act, a compliance guide for business
4. CSA Research: Survey of 8,709 consumers in 29 countries finds that 76% prefer purchasing products with information in their own language (2020)
5. Google Search Central: Tell Google about localized versions of your page
6. Google Search Central: Managing multi-regional and multilingual sites